Viajar de avião foi, durante muitos anos, um serviço de luxo apenas acessível à camada social mais abastada. Algumas décadas volvidas, o fenómeno turístico massificou-se e as viagens aéreas entraram para a fronteira de possibilidades de consumo do público em geral. Para isso, muito contribuíram as denominadas low cost Carriers ou Companhias de Baixo Custo.

Estas companhias vieram ampliar de forma significativa o universo da aviação civil e ganhar quota de mercado às companhias tradicionais.

Actualmente conservam uma grande fatia das viagens médio curso, detendo mais de 20% do mercado das rotas dentro da Europa e dos Estados Unidos (segundo a OAG – Official Airline Guide). Representam um modelo de negócio muito diferente do que caracteriza as transportadoras que até agora dominavam a aviação civil, e que se rege, na sua génese, pela diferenciação baseada no preço.

Conseguem comercializar viagens de avião a 5 euros (pouco mais que uma das nossas notas de 500 escudos), o mesmo valor que pagamos pela deslocação de táxi desde o aeroporto até o centro da capital ou menos do dobro do custo do percurso Praia-Assomada nos ‘apertados’ hiaces.

A ‘Fórmula Mágica’

Como conseguem estas companhias ser lucrativas praticando preços tão baixos?

A resposta não é tão complexa quanto possa parecer. Na verdade, são empresas com uma estrutura de custos muito baixa, que conseguem transportar vários milhares de pessoas (nalguns casos milhões) para aeroportos de pequena dimensão e que requerem menos serviços de assistência afectos às operações de embarque (em relação às bagagens, por exemplo) do que as companhias regulares.

Esta nova filosofia de gestão está assente em 2 vectores-chave:

1. Minimização de custos e… da qualidade:

   • Escolha dos aeroportos: voam para aeroportos secundários e mais económicos na alocação dos slots e menos congestionados. Aterram em horários menos procurados (logo pela manhã ou ao final do dia) o que possibilita turn-arounds mais curtos. Em média, o turn-around de uma low cost dura cerca de 25 minutos – durante os quais o avião aterra, desembarca passageiros e bagagem, verifica/limpa/atesta a aeronave, embarca novos passageiros e bagagem e parte – contra os 50 minutos de uma companhia tradicional;
   • Eliminação dos serviços de bordo gratuitos, como refeições e snacks e aplicação de taxas aos serviços considerados suplementares como o transporte da 1ª bagagem, a escolha de lugares a bordo ou a prioridade no embarque;
   • Estrutura de recursos humanos compacta: apenas pertencem aos quadros destas empresas os pilotos, oficiais e assistentes de bordo, subcontratando os restantes funcionários. Para além de disporem de uma equipa de profissionais bastante reduzida, esta é também multi-funcional sendo exemplo disso mesmo o facto de, por exemplo, o pessoal de bordo também fazer a limpeza dos aviões ou atender nos balcões de check-in;
   • Gestão da frota: Adquirem aviões novos e de pequena dimensão, conseguindo elevadas taxas de ocupação nos seus voos com menores consumos de combustível. A frota é geralmente adaptada (muitas vezes narrow body de capacidade baixa ou média) conseguindo rentabilizar o espaço físico do avião em cerca de 15% (uma vez que existe uma única classe a bordo), sendo todos os seus aviões do mesmo modelo reduzindo custos com o armazenamento de peças e com a manutenção.

2. Simplificação de processos:

   • Modo de distribuição: não permitem reservas mas apenas a compra efectiva do bilhete, o que reduz o custo associado à gestão das reservas. A venda é feita maioritariamente na internet, directamente ao consumidor final, eliminando os custos de intermediação com pessoal e com papel;
   • Responsabilização do cliente: uma vez que estas transportadoras apenas comercializam voos directos descartam-se das ‘dores de cabeça’ causadas pelas perdas de voos de conexão e qualquer alteração às condições iniciais do bilhete comprado (alteração de nome ou data de voo por ex.) que custa, muitas vezes, mais do que o valor do bilhete;
   • Sistema básico de tarifas: não existindo as tradicionais classes (económica e executiva por exemplo) as compras com bastante antecedência significam preços mais económicos que vão aumentando à medida que se aproxima a data da viagem, reagindo de forma natural à elasticidade da procura;
   • Possibilidade, em alguns casos obrigatoriedade, de realização do check-in online. A Ryanair, por exemplo, deixará de ter balcões nos aeroportos pelo que ‘obriga’ os passageiros a efectuarem o check-in on-line, contra o pagamento de cerca de 40EUR para a impressão dos boarding passes no aeroporto;

   Aliada a esta perspicaz estratégia de redução acentuada de custos, as transportadoras de baixo custo ainda conseguem gerar receitas através da venda de publicidade no interior dos aviões (nas revistas de bordo por ex.) e nos sites – sítios (para empresas de rent-a-car ou seguradoras por ex.) que irão contribuir também para a tarefa de redução de tarifas. Uma vez que transportam dezenas de milhões de pessoas, estas companhias tornam-se muito atractivas para empresas que pretendam publicitar os seus produtos.

E como fica a segurança no meio disto tudo?

Ao contrário do que vem sendo proclamado, este esforço de contenção de custos em nada afecta a segurança das viagens. Na União Europeia, por exemplo, os regulamentos impostos aplicam-se por igual a todas as companhias, indistintamente, e a manutenção das aeronaves segue os procedimentos regulamentares do ICAO (International Civil Aviation Organization).

Estas transportadoras acabam por ser bastante mais perspicazes que as companhias regulares uma vez que se comprometem a fornecer apenas aquilo por que as pessoas estão dispostas a pagar.

E no final a fórmula resulta, pois o passageiro só paga pelo que serviço que usufrui.

Companhias Lowcost

Acerca da possível entrada das low cost no mercado cabo-verdiano

Foi noticiado durante o mês de Setembro que a companhia irlandesa RyanAir estaria a estudar a possibilidade de incluir Cabo Verde na lista de destinos abrangidos pelos seus voos de ‘muito’ baixo custo! Mas, para além da possibilidade de viajarmos entre Portugal e Cabo Verde por preços significativamente mais baixos, qual o real impacto da entrada de uma low cost no mercado Cabo-verdiano? As respostas vão muito além das viagens a baixo custo!

O Impacto na Aviação Civil e no Turismo

As companhias de baixo custo transformaram-se em pouco tempo num caso de sucesso e têm obrigado as companhias regulares a reverem as suas políticas comerciais. Sendo o preço a arma mais importante das low cost, a entrada da Ryanair iria pressionar a aliança TAP/ TACV a assumir uma nova postura reduzindo grandemente as tarifas com o risco de perder quotas de mercado significativas. As promoções iriam tornar-se assim uma prática comum.

Recorro àquilo que se está a verificar na rota Lisboa/Funchal, um exemplo claro de como as companhias regulares têm enormes dificuldades em competir com os modelos de gestão das companhias de baixo custo. Neste caso, a LCC Easy Jet atingiu em poucos meses quotas de mercado significativas com taxas de ocupação sempre superiores a 90% num mercado antes dominado pela aliança portuguesa TAP/SATA, registando uma transferência de cerca de 26% do mercado para esta nova concorrente. Esta nova alternativa levou a uma redução abrupta do preço dos bilhetes, onde antes da liberalização, a rota Lisboa/Funchal/Lisboa custava em média cerca de 430EUR para não residentes a EasyJet chegou a vender o mesmo percurso por valores, em média, pouco acima dos 50EUR

Um dado que espelha a diferença produtiva entre as companhias regulares e as low cost é a média de passageiros transportados por colaborador. A TACV transportava, há cinco anos, cerca de 500 mil passageiros com uma equipa de 800 trabalhadores, ou seja registava uma média de 625 passageiros por colaborador contra a abismal média da Ryanair, que ultrapassa os 10 mil passageiros transportados por colaborador.

Tempos de desespero requerem medidas desesperadas, e num cenário hipotético de liberalização de mercado a TACV iria sentir-se obrigada a empreender iniciativas arriscadas. A estratégia de diferenciação pelo preço teria de ser adoptada num ambiente de concorrência tão selvagem onde a redução dos custos poderia determinar a sua sobrevivência. Para não perder a maior fatia da quota de mercado a redução das tarifas seria rapidamente uma realidade mas com a impossibilidade de competir com os preços lowcost a companhia de bandeira cabo-verdiana poderia ter de optar pela introdução de tarifas exclusivas para residentes e emigrantes esperando que este grande segmento continuasse a optar pela companhia de bandeira.

A desfragmentação das tarifas aéreas poderia constituir uma outra forma de gerar receitas, cobrando os serviços-extra separadamente, ao contrário do que é apanágio das companhias regulares.

A aposta no mercado online seria uma outra saída provável através da dinamização do sítio da companhia.

À semelhança do que aconteceu na rota Lisboa/Funchal, onde, seis meses após o início da operação, a companhia inglesa Easy Jet já detinha mais de 10% da quota deste mercado antes totalmente monopolizado pela aliança TAP/SATA, também Cabo Verde poderá viver uma autêntica revolução na conjuntura Económico-Turística, conseguindo um aumento exponencial, e sem precedentes, do número de turistas. Este crescimento no número de visitantes fará também aumentar os gastos diários por turista bem como as taxas de ocupação hoteleiras, sendo provável que se registem quebras apenas na estadia média, largamente compensada pelo aumento significativo de turistas. O turismo, representando cerca de 19,4% do PIB cabo-verdiano (Câmara de Comércio Portugal Cabo Verde), iria ver aumentado o seu peso na economia nacional à semelhança do que aconteceu com o arquipélago madeirense. Haveria também espaço para novos nichos de mercado uma vez que, segundo a NFO Infratest (2002), mais de metade do tráfego low cost é constituído por pessoas que de outra forma não se deslocariam de avião àqueles destinos.

Esta abertura iria potenciar largamente o turismo quer de lazer quer de negócios, enquanto muito provavelmente as operações charter iriam ser bastante afectadas, uma vez que os turistas passariam a programar livremente a sua viagem, a data, a duração da estadia e o hotel, a preços muito provavelmente inferiores aos dos pacotes turísticos e sem as condicionantes destes últimos. Este cenário, em última análise, levaria os operadores turísticos a reduzirem a frequência das suas operações em consequência de deslocarem os seus recursos para rotas e destinos mais lucrativos.

As companhias de baixo custo costumam canibalizar grande percentagem do tráfego aéreo instalado, e, uma vez que dependem na sua maioria de sistemas de incentivos ao estabelecimento de rotas e frequências, são muito flexíveis na substituição de rotas, criando incerteza e instabilidade no desenvolvimento económico dos destinos para onde voam. Na existência de condições mais atractivas em outro mercado desaparecem com a mesma rapidez que apareceram.

A entrada de uma LCC em Cabo Verde poderia, em última instância, causar uma descontinuidade no modelo de distribuição turística, e haveria a necessidade, por isso, de se desenvolver programas sustentados de promoção turística e colocar em prática acções focalizadas em ‘vender’ o destino de uma forma homogénea. Haveria que se fazer passar uma mensagem uniforme entre os diversos agentes do sector, centrado nos segmentos de turistas que pretendêssemos captar e fidelizar.

O modelo de turismo low cost, apesar de ser muito atractivo e de rápido retorno, a longo prazo poderá não será mais do que um modelo de massificação, de baixo preço mas também de pouca criação de valor.

Sobre o autor:

Nivaldo Vicente, 26 anos, consultor de Viagens na Travel Gate (desde 2006). contacto: nivaldovicente@gmail.com ]]> http://tertuliacrioula.com/2009/11/o-modelo-de-turismo-low-cost/feed/ 15